Functiebenchmark bij GGD Zuid-Holland-Zuid en Centrum 16.22

Het veelgeprezen MDI-Trimetrix Talentenprofiel hoeft niet meer beperkt te blijven tot individuën. Ook organisaties kunnen sinds kort een profiel laten maken. En dat doen ze. De GGD in Dordrecht en Centrum 16o22 in Den Haag kwamen met De Zwerm Groep tot optimale invulling van een (respectievelijk) nieuwe en aangepaste functie. Ben de Haan en Annelies Boom vertellen over hun ervaringen. “Je wilt voorkomen dat je iemand aanneemt die omver wordt geblazen.”

Organisaties en omstandigheden veranderen voortdurend. Fusies, reorganisaties, intern verschuivingen… we worden er soms een beetje moe van. Er verdwijnen functies, en er komen nieuwe functies bij. Continu wordt er geschoven met ‘poppetjes’. Dat dat lang niet altijd goed gaat, is een understatement. U zou de eerste niet zijn die het kind met het badwater weggooit door bij de samenstelling van een fantastisch nieuw team per ongeluk cruciale talenten, drijfveren en soft skills weg te managen.

Het ideale team bestaat uit teamleden die complementair zijn aan elkaar en perfect zijn afgestemd op organisatiedoelen en de eisen van de markt. De hamvraag is natuurlijk hoe u het juiste profiel bepaalt van gewenst gedrag, drijfveren en talenten van een nieuw teamlid. Dat kan met een functiebenchmark, die niet alleen een helder profiel oplevert maar ook de basis vormt van een heel duidelijke functiebeschrijving. “Duidelijker dan men tot nu toe gewend was”, aldus Hans Herlaar van De Zwerm Groep, die benchmarks uitvoert voor organisaties.

Herlaar: “We geven input op basis van het MDI-model en zoeken vervolgens naar zogenaamde sleutelverantwoordelijkheden. De geselecteerde sleutelverantwoordelijkheden dienen als uitgangspunt bij het invullen van de TriMetrix vragenlijst, die door mensen van de organisatie via internet wordt ingevuld. Dit alles leidt tot een profiel van gedrag, drijfveren en talenten. Organisaties komen daar zelf vaak niet uit. Stel je maar voor dat je een resultaatgericht persoon moet zoeken voor een organisatie met een laissez faire-cultuur. Dat luistert heel nauw.”

GGD Dordrecht: veldregisseur

GGD Zuid-Holland-Zuid in Dordrecht zit in een veranderingsproces. De organisatie moet gaan fungeren als ‘centrale toegang’ naar jeugdgezondheidszorg en infectieziektenbestrijding in de regio en als regisseur alle maatschappelijke organisaties gaan aansturen die met problemen van cliënten te maken hebben: woningbouwcorporaties, zorginstellingen, de politie, het Openbaar Ministerie, de reclassering, scholen en gemeentes.

In de regio gaat het om zo’n 500 mensen met complexe problemen. Ze hebben een persoonlijkheidsstoornis, zijn dakloos, verslaafd, gewelddadig of ex-gedetineerd (of alles tegelijk). Waar deze patiënten vroeger standaard werden bekeken door de bril van OM en politie, wordt nu vooral gefocust op achterliggende hoofdoorzaken en oplossingen. Kan voor een psychiatrische patiënt wellicht een zinvolle dagbesteding worden gevonden? Kan een gewelddadige alcoholist van de drank af? Is er voor een ex-gedetineerde een plekje in de schoolbanken? Om dit soort structurele zorgoplossingen voor individuele cliënten te kunnen bieden, moet de GGD overzicht hebben en integraal samenwerken met de organisaties.

Ben de Haan, hoofd Algemene Gezondheidszorg: “Goede samenwerking kan vicieuze cirkels doorbreken. We kennen allemaal de voorbeelden van mensen die in de fout gaan, een paar uur op het politiebureau zitten, vrij worden gelaten en opnieuw in de fout gaan. Ook politie en OM snappen heel goed dat dat geen zin heeft en staan achter deze aanpak. Een zorgplan levert meer op dan dwang en drang.”

Bij de nieuwe rol voor de organisatie hoort een nieuwe functie: veldregisseur. De veldregisseur gaat trajectregisseurs van de samenwerkende organisaties aansturen en de vorderingen volgen die de clënten maken. Samen met De Zwerm Groep heeft de GGD de nieuwe functie ingevuld. De veldregisseur moest een stevige en extraverte persoonlijkheid zijn, met gedegen kennis van zaken. “Anders wordt-ie omver geblazen”, aldus De Haan. Het moest iemand zijn die niet de baas speelt maar diplomatiek is, zelfsturend, probleemoplossend en resultaatgericht. Hij of zij moest verantwoordelijkheid nemen en weten hoe anderen aan te sturen. Inmiddels zijn de eerste sollicitatiegesprekken gevoerd.

Centrum 16.22: teamleider PO en VO

“Uniek in Nederland” noemt algemeen-directeur Annelies Boom Centrum 16o22. Deze organisatie doet vormings- en voorlichtingswerk voor onderwijsinstellingen in de regio Haaglanden. De ongeveer 25 vormingswerkers gaan aan de slag met leerlingen over thema’s als grensoverschrijdend gedrag, seksuele en relationele vorming, loverboys, identiteit en sociale vaardigheid. “Als vormingswerker moet je echt iets speciaals in huis hebben. Het bereiken van de leerlingen vraagt om specifieke kwaliteiten. Er zitten heerlijke rare vogels tussen”, zegt Boom lachend.

; De vormingswerkers worden gecoacht en aangestuurd door de teamleider PO en VO (primair onderwijs en voortgezet onderwijs). Tot een aantal maanden terug bekleedde Boom zelf deze functie. Toen zij directeur werd, moest er een nieuwe teamleider komen. Boom: “We wilden heel goed screenen wat er door de interne verschuivingen weg viel aan talenten in het driekoppige MT, en hoe we eventuele gaten konden opvullen. Dit was ook een goed moment om de functie opnieuw vorm te geven. Met een functiebenchmark konden we dit zo objectief en gedegen mogelijk doen.”

De benchmark bracht de functie-inhoud in kaart. Vervolgens werd bepaald welke sleutelverantwoordelijkheden de teamleider moest hebben. Twee directieleden, twee vormingswerkers en twee externen vulden een Trimetrix-profiel in. De uitkomsten werden besproken en teruggekoppeld. Vervolgens vulden drie interne kandidaten het Trimetrix-profiel in. De resultaten werden besproken met De Zwerm Groep en daar rolde uiteindelijk één kandidaat uit, die sinds 1 juni in functie is. Uit de benchmark bleek verder dat er taken moesten worden herverdeeld in het MT. (Sommige taken behoorden niet tot de functie maar kwamen wel als belangrijk naar voren.)

Boom: “Ik ben blij dat we het zo gedaan hebben want het is heel lastig om de softskills van zo’n teamleider in beeld te krijgen. Wat bedoelen we met coachend leiderschap? Of drijfveren? Daarover lees je zelden iets in vacatureteksten. We wilden doordringen tot de kern.”

Hans Herlaar concludeert: “De benchmark levert objectieve input op. Het rapport geeft de scores en gemiddeldes van 37 belangrijke factoren. We zien zelfs hoe die persoon zich gedraagt bij stress en werkdruk. Dat soort zaken krijg je anders nooit boven water. Het is een heel gestructureerd proces, met interviews en feedback. Maar uiteindelijk weten we precies wat voor persoon we zoeken.”

Meer informatie?

Neem contact op De Zwerm Groep.