‘Wij raken niet verstoord door wat er om ons heen gebeurt, maar door onze gedachten erover.’
Epictetus (50 AD – 138 AD)
Campagne tegen werkstress
Op 13 mei lanceerde vice-premier Asscher de campagne tegen werkstress. Werkstress is verantwoordelijk voor 33% van het ziekteverzuim. De cijfers liegen er niet om: 31% van het werkgerelateerde verzuim is te wijten aan werkdruk of werkstress. In 2008 waren dat 12 miljoen verzuimdagen. Kosten: €2,7 miljard euro, aldus Het Trimbos instituut. En de lijn is stijgende.
Vanaf 2014 voeren het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en het Nederlands Focal Point voor veiligheid en gezondheid op het werk campagne over het thema: Psychosociale Arbeidsbelasting (werkdruk en werkstress, agressie en geweld, intimidatie, pesten) met de titel ‘Herken de druppel: check je werkstress’. Zie de website http://www.campagne.arboineuropa.nl/
Op deze site staat: ‘We spreken van werkdruk wanneer de eisen die het werk stelt aan een medewerker niet in balans zijn met en de mogelijkheden die een medewerker heeft om het werk goed uit te voeren (TNO, 2012). Een disbalans is altijd negatief. Het betekent dat het werk niet af komt, of dat de kwaliteit niet in orde is. Daar hebben zowel werkgevers als werknemers last van. Bovendien kan werkdruk, als het te lang aanhoudt, uitmonden in werkstress, met mogelijk uitval en verzuim als gevolg.’
Verder valt er te lezen dat ‘Werkdruk en werkstress duiden niet op een tekortkoming bij individuele werknemers, maar op organisatorische problemen.’
Werkstress, zo doet de naam al vermoeden komt dus door het werk. Echter, is dat wel zo? Kan het ook zijn dat een werker het zelf veroorzaakt?
Kracht en valkuil
Hieronder een voorbeeld uit de praktijk, uiteraard geanonimiseerd.
Martijn (fictieve naam) werkt in een organisatie waarin hij de spil is tussen diverse afdelingen met allerlei tegengestelde belangen. Hij heeft contact met veel verschillende mensen uit de diverse afdelingen. Maar ook met externe klanten en leveranciers. Er spelen deadlines die gehaald moeten worden. Er moet veel werk verzet worden. Daarbij is het crisis en is de wereld aan veel veranderingen onderhevig waarmee collega’s, klanten en leveranciers worstelen.
Martijn heeft een uitzonderlijk empathisch vermogen. Hij hecht veel waarde aan de gevoelens, emoties en belangen van mensen. Aangezien hij dit als kind al heeft ontwikkeld vindt hij het normaal en ga hij er vanuit dat ook andere mensen dit vermogen hebben. Hij is zich er niet bewust van. Hij weet niet dat dit een vaardigheid is die hij sterker heeft ontwikkeld dan verreweg de meeste mensen waarmee hij contact heeft. Het is een kracht van hem. Effect: alle emoties, gevoelens, belangen van zijn contacten voelt hij goed aan, komen sterk bij hem ‘binnen’. Hij heeft een soort radar die deze allemaal opvangt. En hij hecht hier een grote waarde aan.
Echter, de keerzijde van Martijns sterk ontwikkelde empathisch vermogen is dat hij minder goed is om alle emoties en gevoelens die op zijn ‘radar’ verschijnen te vertalen naar concrete taken en acties om de deadlines te halen (praktisch denken). Het is lastig voor hem om alles in perspectief te plaatsen van het belang van de organisatie, klanten, leveranciers en de juiste keuzes te maken. Om de vertaling te maken van wat op zijn ‘radar’verschijnt naar wie welke taken wanneer gaat uitvoeren.
D
aarbij is hij iemand die minder goed volgens een plan werkt (systematisch denken). Liever ad hoc werkt , plannen worden toch nooit gehaald en de mensen om je heen bepalen toch wat wel of niet van belang is en wat nu urgent is om op te pakken. Mensen geven energie en plannen moet je maar bijstellen en hinderen mensen. Hij investeert dus onvoldoende in een plan waaraan hij zich kan vasthouden.
Het gevolg van dit alles voor Martijn? De balans tussen: 1) de emoties, gevoelens en belangen van alle mensen om hem heen, 2) de vertaling naar de juiste keuzes qua actie die hierop aansluiten, 3) rekening houden met het plan waarmee wordt gewerkt, is afwezig. Martijn wordt (te) sterk beïnvloed door de mensen om hem heen. Mensen met allerlei andere agenda’s, prioriteiten en plannen.
En Martijn heeft een bijkomende belemmering. Hij heeft een werkmentaliteit van: niet zeuren, zelf doen. Als kind is dit door zijn ouders honderden keren tot vervelens toe verteld en ingeprent. Met deze instelling komt hij vervolgens in een neerwaartse spiraal terecht. De zogenaamde belemmerende overtuiging.
Niet zeuren zelf doen
Emoties, gevoelens en belangen van mensen komen binnen bij Martijn. Vertalen naar juiste acties, afgestemd op het plan, heeft tijd nodig. Hij heeft behoefte aan verwerkingstijd om bijvoorbeeld te sparren met een collega om te bedenken hoe nu verder, maar hij neemt die tijd niet, hij zegt tegen jezelf: niet zeuren, zelf doen.
Dat betekent dat zijn acties niet altijd goed worden afgestemd op het plan. Niet iedereen snapt zijn acties, een aantal raakt de draad kwijt, reageert hierop, laat hun gevoel en emoties horen en verdedigt hun belangen. Waar Martijn weer graag rekening mee wil houden om aan hun wensen tegemoet te komen, hij neemt onvoldoende tijd, de werkdruk is hoog, deadlines komen eraan. Hij neemt dus ad hoc beslissingen wat te doen om de mensen tegemoet te komen, beslissingen zijn niet goed overdacht, ze komen de een tegemoet, maar Martijn vergeet de wensen van anderen die even afwezig waren en van zijn ‘radar’ waren verdwenen.
Werkstress door denken
Als dit te lang aanhoudt, wordt de werkdruk vergroot, gaat energie verloren. Werkstress ligt op de loer en een burn-out kan het gevolg zijn, wat in het geval van Martijn ook daadwerkelijk is gebeurd. En dat terwijl de oplossing niet ver weg is. Neem de tijd om gevoelens, emoties, belangen te verwerken, spar erover met een collega. Ga met de lunch een rondje lopen, maak een mindmap van wat op je ‘radar’ verschijnt, ga sporten. Of, zoals Lodewijk Asscher het aanpakt, ‘ik dineer niet met werk, ik ga naar huis om vijf uur, ik breng m’n kinderen ’s ochtends naar school’. Oplossingen zijn legio. Echter, het niet bewust zijn van hoe jij de informatie uit je omgeving verwerkt, wat je denkstijlen zijn, wat je kracht en je valkuil is die hierdoor ontstaan, welke belemmerende overtuigingen iemand heeft, zorgt ervoor dat werkstress ontstaat. Werkstress door denken.
En hoe iemand denkt ziet niemand. Want hoe wij denken wordt vertroebeld door hoe wij ons gedragen en wat ons motiveert om in actie te komen. En het kan best zijn dat iemand zeer zelfverzekerd overkomt, geen enkele twijfel uitstraalt.
En nu vraag ik me af, de verantwoordelijkheid voor het voorkomen van deze negatieve werkstress ligt dan toch bij de persoon in kwestie zelf? En duidt het voorbeeld op een tekortkoming bij Martijn of is het een organisatorisch probleem?
Om te eindigen waarmee ik begon: ‘Wij raken niet verstoord door wat er om ons heen gebeurt, maar door onze gedachten erover.’
Vrij van stress
Bovenstaand voorbeeld draait om bewustworden van denkstijlen en belemmerende overtuigingen en de mogelijke effecten die deze hebben op de werkbeleving en stress.
Wilt u weten welke denkstijlen u hanteert en de invloed daarvan op de werkstress in uw specifieke situatie? Wilt u zicht krijgen op uw belemmerende overtuigingen? Neem contact met mij op. Middels een gesprek, een workshop of een coachingstraject gaan we op zoek wat u vrij maakt van stress.