De redactie van BG magazine heeft een aantal auteurs uitgenodigd om vanuit hun eigen expertise te schrijven over ‘Waarden in Werk’. Ik heb het thema belicht vanuit persoonlijke waarden. Het artikel is ook te lezen op de site van BG Magazine.
Vaak weet je van jezelf wel wat je drijfveren zijn en waar je goed in bent, je talenten. Maar om je talenten daadwerkelijk te verzilveren, daarvoor is nodig dat je weet hoe jij jezelf en de wereld om je heen waardeert. En laat dat nou net iets zijn waar velen van ons zich niet bewust van zijn.
Het waardenpatroon voor persoonlijke ontwikkeling bestaat uit zes universele waarden. Een lage waardering van één of meerdere van deze zes waarden belemmert het verzilveren ervan. Iemand beperkt zichzelf dan in zijn vrijheid om zich te ontwikkelen. Hoe gaat dat in zijn werk? Wat kun je eraan doen?
Voelen, denken en doen
De mens is een machine. Een machine ontwikkeld door 3,5 miljard jaar evolutie. Opgebouwd uit drie systemen: een buik, een hoofd en een hart. Drie systemen met elk een eigen functie, respectievelijk voelen, denken en doen. En deze functies kunnen we toepassen op twee werelden: jezelf en de wereld om je heen. Hierdoor krijgen we zes functies die we kunnen waarderen óf niet.
| Zes waarden om potentieel te realiseren | Zes vragen voor persoonlijke ontwikkeling |
| 1. Voelen van jezelf | > Wie ben ik? |
| 2. Logisch denken over jezelf | > Waar wil ik naartoe |
| 3. Doen voor jezelf | > Welke stappen heb ik te zetten? |
| 4. Aanvoelen van anderen | > Wie zijn die anderen? |
| 5. Logisch denken over de wereld | > Wat is logisch? |
| 6. Doen voor de wereld | > Wat hebben wij te doen? |
Een waarde is iets wat een persoon of samenleving het nastreven waard vindt en wat wenselijk is. Het lijkt me duidelijk dat elk mens dat wordt geboren zich wil ontwikkelen om een volwassen mens te worden. En dat het belangrijk en wenselijk is om daarbij gebruik te maken van wat de natuur hem heeft meegegeven. Vindt iemand dat niet waardevol, dan raakt hij uit balans.
De mate waarin we de zes waarden wel óf niet waarderen geeft dus de mate aan waarin we deze het nastreven waard en wenselijk vinden. En dat wordt bepaald tijdens onze opvoeding en ervaringen als kind.
We zijn ons hiervan meestal niet bewust. Volwassenen hebben in hun opvoeding een waardenpatroon ontwikkeld en brengen deze onbewust over op kinderen. Als kind raken we uit balans als een volwassen iemand met autoriteit de belangrijke functies van een kind (of van een mens in het algemeen) niet waardeert.
Door dit gebrek aan balans gaat het kind minder goed functioneren. Duurt dit te lang, dan ontwikkelt een mens zich minder goed, of op den duur niet meer.
Door dat disfunctioneren kan iemand geen, of onvoldoende antwoord geven op een of meer van de zes belangrijke vragen voor persoonlijke ontwikkeling. Vragen die bij iemand uit balans niet allemaal even waardevol zijn.
Casus onvoldoende waardering
Laten we een eenvoudige casus gebruiken om te beschrijven hoe, door onvoldoende waardering van één van de zes waarden, ontwikkeling wordt tegengewerkt en in het ergste geval tot stilstand komt.
Anneke is dertig jaar en net manager geworden van een helpdesk in een ICT bedrijf. Ze gaat vijftien medewerkers aansturen. Haar leidinggevende heeft er alle vertrouwen in dat ze zich zal ontwikkelen tot een goede manager.
1 Voelen van jezelf -> Wie ben ik?
Als Anneke haar gevoelens en emoties over zichzelf niet waardeert, hecht ze geen waarde aan wat haar buik haar duidelijk wil maken. Namelijk, waar ze van geniet en waar ze niet van geniet. Met als gevolg dat Anneke heel hard werkt en ambitieus is. Maar lastig kan inschatten wanneer het te veel is, wanneer ze even tijd voor zichzelf moet nemen, wanneer ze een taak beter kan delegeren omdat ze het niet goed kan of leuk vindt.
Ze negeert uit onzekerheid haar gevoelens en dat zorgt ervoor dat ze vaker ziek zal zijn bij drukte en stress. Haar gevoel onderzoeken en ernaar luisteren vindt ze eng, dat herinnert haar onbewust aan ervaringen uit haar kindertijd waar haar ego graag van wegblijft.
Doordat ze haar gevoel onderdrukt – en dat al lange tijd doet – is het lastig voor haar om de volgende vraag te beantwoorden: wie ben ik? Feedback ziet ze als een persoonlijke aanval, waardoor ze fel van zich af gaat bijten en zich dominant gaat opstellen. Ze schermt haar onzekerheid af en komt ambitieus en zelfverzekerd over. Maar ondertussen is ze onzeker over haar geschiktheid als manager.
2 Logisch denken over jezelf -> Waar wil ik naartoe?
Bij het onderwaarderen van het logisch denken over zichzelf, investeert Anneke niet in het maken van een plan voor haar toekomst. Ze denkt er gewoon niet over na. Ze vindt het ook niet nodig, want het loopt toch altijd anders in het leven.
Anneke heeft nooit geweten wat ze wilde. Haar studie heeft ze gekozen omdat vriendinnen dat ook gingen doen. Ze is door toeval gaan werken bij het ICT bedrijf, omdat ze werd gevraagd door iemand die ze tijdens een stage had ontmoet. Aangezien ze een goed stel hersens heeft, kan ze haar werk eenvoudig aan. Zodoende is ze ook gevraagd om manager te worden. Anneke heeft daar nog nooit over nagedacht. Ze heeft een pluk-de-dag mentaliteit en leeft erg in het nu. Met als gevolg dat ze, nadat ze een bepaalde tijd iets heeft gedaan, zich gaat afvragen of dit nu is wat ze werkelijk wil. Dat ging zo bij haar studie en na een jaar als medewerker.
De vraag is nu of manager zijn iets is wat ze wil of wat toevallig op haar pad kwam. De belangrijkste vraag voor Anneke om regelmatig te stellen is: waar wil ik naartoe?
3 Doen voor jezelf -> Welke stappen heb ik te zetten?
Welke stappen ga ik zetten? Deze vraag is lastig te beantwoorden voor iemand die niet weet welke activiteiten van belang zijn in de rol die iemand vervult. Anneke zal in haar nieuwe rol als manager werkzaamheden oppakken die ze beter kan delegeren. Ze zal erg moeten wennen aan haar rol, omdat ze daarvoor het inhoudelijke werk zelf deed en de kennis dus ook heeft om in detail werkzaamheden uit te voeren.
Voor nieuwe activiteiten die ze moet oppakken, heeft ze de moed niet altijd, of ze ziet ze gewoonweg niet als haar verantwoordelijkheid. Haar hart gaat soms wel sneller kloppen maar ze reageert er niet adequaat op. Ze is gedreven om haar taken goed uit te voeren, maar de manier hoe ze er invulling aan geeft, roept bij haar leidinggevende vragen op of ze wel genoeg kan delegeren.
4 Aanvoelen van anderen -> Wie zijn die anderen?
Stel, Anneke hecht geen waarde aan het leren begrijpen van andere mensen. Dan zal ze zich bijvoorbeeld niet snel laten inspireren door ervaringen, de visies of meningen van anderen op leidinggeven.
Ze zoekt mensen niet snel op. Toont weinig interesse en stelt geen vragen die haar helpen om te begrijpen hoe anderen zijn omgegaan met de uitdagingen van het leidinggeven. Persoonlijke vragen en behoeftes van de medewerkers vindt ze maar gezeur. Ze zal waarschijnlijk leren door te doen en door een boek te lezen over het onderwerp. Maar een ander vragen zijn verhaal te doen, doet ze niet.
Anneke zou zich verder kunnen ontwikkelen door regelmatig de vragen te stellen: wie zijn die andere mensen? Wat maakt hen uniek? Hoe geven zij leiding?
5 Logisch denken over de wereld -> Wat is logisch?
Als Anneke geen waarde hecht aan logisch denken, zal ze geen behoefte hebben om structuur en lijn aan te brengen in haar visie op leidinggeven. Een opleiding volgen of aansluiten bij een school vindt ze dan ook niet belangrijk. Ze spreekt met collega’s over hun ervaringen als manager en dat vindt ze fijn, en dat geeft haar energie.
Ook het in groepsverband delen van haar ervaringen, zodat anderen ervan kunnen leren, vindt ze waardevol. Maar inspiratie en ervaringen verwerken en zo haar kennis van het leidinggeven vergroten doet ze niet. En interesse in feiten, logica, visies en methoden heeft ze niet, dat vindt ze maar te theoretisch. De vraag die voor haar van belang is om te stellen: wat is logisch om gestructureerd en geordend leiding te geven?
6 Doen voor de wereld -> Wat hebben wij te doen?
Leidinggeven aan mensen betekent mensen meenemen in jouw plan voor de afdeling. Het is dan zaak om jouw kennis en visie over te dragen. Hiervoor is het belangrijk om creatief en vindingrijk te worden, en goed gebruik te maken van de middelen die je tot je beschikking hebt om de verschillende mensen te bereiken. Taken moeten verdeeld worden om doelen binnen gestelde termijnen te realiseren.
Als je het niet waardeert om deze vertaalslag naar de praktijk te maken, wordt er onvoldoende samengewerkt. Simpelweg omdat instructies verkeerd begrepen worden en taakomschrijvingen onduidelijk zijn.
De vraag die dan van belang is om regelmatig te stellen: wat hebben wij te doen? Of: hoe gaan wij samenwerken zodat wij ons gezamenlijke doel gaan behalen?
Ontwikkel het potentieel
Ieder gezond geboren mens heeft de potentie om zichzelf te ontwikkelen. Vandaar dat ik spreek over universele waarden. Ze gelden voor elk mens, onafhankelijk van sekse, cultuur, ras of geloof.
Maar of een mens de mogelijkheden die de evolutie hem heeft gegeven gebruikt, is afhankelijk van zijn waardenpatroon zoals hierboven beschreven. Wordt één of meerdere van deze waarden niet gewaardeerd, dan ontstaat er vertraging in de mate van ontwikkeling. En dus in de mate waarin iemand zijn potentieel ontwikkelt.
Het is belangrijk om te achterhalen hoe iemand zichzelf en de wereld om hem heen waardeert. Vervolgens kun je onderzoeken hoe dat waardenpatroon is ontstaan. En hoe dat de ontwikkeling heeft beïnvloed en nog steeds beïnvloedt.
Dat is een bewustwordingsproces dat vaak start als jongvolwassene, als iemand zijn studie heeft afgerond en een aantal jaren heeft gewerkt.
Daarom is het belangrijk dat een organisatie gesprekken en interventies faciliteert voor zijn medewerkers. Gesprekken en interventies waar de genoemde waarden en vragen centraal staan om de ontwikkeling van de mensen te ondersteunen en om hun talenten te verzilveren.